獵頭公司為何會不斷地分裂，并快速成長并促進列獵頭的不斷優化和進步？

Boyden, Hedrick & Struggle, Spencer Stuart, Amrop International……這幾間大名鼎鼎的公司據說都前后發源于Booze Allen Hamilton （一間頂級戰略咨詢公司）；Ward Howell 從麥肯錫剝離；Egon Zehnder 曾經是Spencer Stuart的顧問；Korn/Ferry (光輝國際) 的創始人Lester Korn 和Richard Ferry 曾經就職于 KPMG的獵頭部門；Russell Reynolds 曾經就職于PWC的獵頭部門；Robert Walters 曾經就職于Michael Page……

很多在中國市場上活躍的公司如伯樂、科銳、Mango、英才咨詢等，包括FMC本身，其創始人以前都曾就職于其他的公司，而且曾在這些公司就職過的顧問，現在也有很多都在獨立創業中。

合作往往跟顧問（而非平臺）走的獵頭資源不斷呈現。

獵頭項目成功的核心因素在于：對于客戶及候選人的知識與關系，以及搭配雙方所需的技能。這些知識、關系、技能與顧問（而非公司）更緊密；生意自然也就跟顧問走，而非跟公司走。當有能力的顧問覺得在群體結果中，自己分到的部分吃虧了，而自己又能輕松帶走客戶與生意，出走創業就成了最自然的選擇。

新創獵頭公司在第一年的日子通常都會很滋潤，而且有足夠的理由很滋潤。大多數選擇創業的顧問業務能力都較強，在原公司積累的客戶與候選人資源很容易轉移到新創公司，業績往往不會因為轉移平臺而損失多少。有時因為更加努力，營業額可能會更高，而新創公司往往無需為支持系統、辦公場所、人員配備有較大的投入就能獲得這個業績，所以創業的第一年通常效益不錯。但是伴隨著時間的推移，下一步是否同樣樂觀下去呢？！

不斷分裂的業態與新創公司的成長"魔咒"使獵頭公司老板們通常面臨多個艱難的選項：

1. 把客戶及關鍵候選人資源牢牢控制在自己手里?？刂颇芰娏?，但喪失了成長的機會，最終是開了個公司讓自己來當顧問，操著當老板的心，可能還賺不到做顧問的錢；

2. 建設小公司的家庭氣氛。個人情感上對下屬顧問投入很多，期望以此長期留人，最后往往發現自己很受傷；

3. 通過極高的提成比吸引并留住顧問。最后發現提高提成比的辦法很快就用到了極限，即使老板自己不賺錢，受雇顧問還是會覺得自己吃虧了，老板再次受傷；

4. 把顧問發展成為合伙人，大家一起做大。很好的想法,但并非很多老板都有與他人真正分享的心胸與智慧，同時合伙人多，協調不好反而更麻煩；

5. 提升公司的品牌、系統、規模。讓公司擁有小獵頭公司無法擁有的能力，這樣公司會面臨投入過高的風險；

6. 防止顧問復制公司數據，堅強顧問之間的相互制約，嚴格的競業禁止協議，從機制上降低顧問離職對公司業務的影響。這樣公司的氣氛會比較緊張，工作幸福度會降低。